做任何事都需要有方向，方向不对，努力也白费。本文分享了目标的设定和拆分依据，供大家参考。

　　大家在工作过程当中会经历迷茫，甚至还不是短暂的迷茫。你没有接收到有效的目标，比如对于一个帆船来讲，如果它不知道要去哪个港湾，它最佳的选择就是待在原地，想清楚之后再出发。

　　用帆船例子让大家更容易理解工作中制定目标重要性，接下来就会告诉大家目标制定的原则依据是什么，我们首先思考一下公司制定的目标是从哪里来的。

　　第一个问题：为什么给你制定当前阶段工作的目标？常见的目标，比如说你是业务部门，你的目标就是销售最大化，给你定营业额，定销售数，定纯利润。如果你是职能部门给你定的目标又是什么呢？给你定的目标是费用最小化，你要实现降本增效。简单来说就是不挣钱的部门就要少花钱且创造更大的价值。

　　很多公司认为运营不是一个挣钱的部门，除非你能够独立地做业务的交付，还有伙伴认为我归属于客户成功部门，客户成功部门负责客户的续费，那么我就可以要把完成客户续费这项作为我的工作的一个最大的目标。

　　对于TOB企业而言，运营不是一个0-1的部门，对于定位的不同，你可以认为销售或者产品部门是0-1的部门，实际上运营部门是1-10，甚至是10-100的部门，所以在制定目标的时候一定要慎重。

　　举例：一套产品有价值提炼和没有价值提炼价格相差至少3倍-5倍。（价值提炼后的产品宣传绝不是夸大宣传），为什么能提升这么多呢？因为价格只是数字，

　　找寻目标的具体路径应该是这样，我们的目标应该是从公司的社会价值出发，就是作为老板在想企业目标的时候或者你在给别人定目标的时候，想清楚所在的公司对于整个社会的价值是什么？

　　只有对别人有价值，存在才有意义。为此很多公司都梳理出来了使命愿景和价值观，使命愿景和价值观就是告诉社会你想做什么，你能为别人做什么，很简单也很清晰。

　　当我们知道了这个公司的使命和愿景和价值观的时候，对于我们的目标拆分有什么帮助呢？比如我目前所在的公司使命是：追求全体商龙人物质和精神两方面幸福；助力餐饮企业发展，推动餐饮行业进步；以民族复兴为己任，倾力回报社会，愿景：铸就百年品牌。使命和愿景直接展示它对于社会的价值。

　　从公司对社会的价值，向下就要拆解到你所在的部门—产品运营部门，对于所在公司这个产品运营部门能够实现的价值是什么？

　　这是产品运营中心的使命和愿景。当我梳理出来了愿景和使命之后，就要基于部门愿景内容设定一下部门的北极星目标。

　　愿景是概括性的内容，比如说体验更美好，价值最大化，很多都是形容词，很难去做量化。你如何去量化美好，那么美好的标准在于哪里呢？什么程度才能美好？

　　我们要基于部门的使命愿景，比如帮助中国餐饮企业通过数字化产品落地，成为百年品牌的第一专业团队，接下来就要思考如何通过公司的产品落地让餐饮企业成为百年品牌，具体到每一件的目标上，部门能够做什么？每一位部门员工能够做什么？

　　通过实现社会价值和客户价值的基础上，并促成平衡可持续发展的目标是什么？但它不一定是结果指标，这个结果指标是什么意思？比如说产品部门也要承担部分的销售任务，是因为产品运营部门的销售能力，但是销售额，客户数等这些目标这些都属于滞后指标。

　　那么北极星指标是什么？北极星指标应当是先导性指标，那么北极星指标，我们可以通过哪些维度去筛选呢？比如说产品的价值，客户的商业价值，用户的活跃度，以及它是否可以进行下一步的具体拆分。

　　那么我自己是怎么找到北极星指标呢？北极星指标如果你是成熟阶段的产品以及市场占有率很高的产品，成熟阶段就是你市场占有率第一的产品，在你的垂直领域里面，你就是NO. 1，你首先要考量的是续费率。

　　那么对于成长阶段的一个产品，你要考量的是什么？你要考量的不是营业额，也不是新开数量，而是活跃门店数。你得让它活跃起来，你才能够产生更大的销售的动能。

　　举例：如果我们通过前期的功能的描述价值的呈现，让10个客户去使用产品，但实际上发现它的易用性很差，那么你从0到1完成，从1~10完成，但是你到从10~100你肯定是完不成的。不同产品所处阶段，你的北极星指标一定是不同。

　　所以我们的目标是什么？我们的目标一定是基于公司使命愿景进行往下拆分，拆分到部门，也要有部门的使命和愿景，通过部门的使命和愿景在短期内可以进行拆分，比如说一年的北极星目标是什么？

　　一三五的规划是什么？具体地拆分出来，比如说在一年之内我做的活跃门店数量要达到一个什么程度？两三年之后，产品到达了成熟的阶段，那么我们考量的就是续费率。

　　当门店很活跃地使用之后，那么它后续是否能够续费，续费与否体现了这个客户是否能感知到了产品的价值。